12月18日上午10時，慶祝改革開放40周年大會在北京人民大會堂舉行。時代的大潮奔騰不息，祖國的發展波瀾壯闊。

同日，《南方日報》以「從“十萬負翁”到創新先鋒，廣州無線電集團如何在改革開放中重獲新生？」為主題推出報道，專訪廣州無線電集團黨委書記、董事長楊海洲，聚焦集團踐行改革創新，在改革開放中浴火重生的歷程。

從“十萬負翁”到創新先鋒，廣州無線電集團如何在改革開放中重獲新生？

11月，廣州無線電集團迎來了創立62周年。這家老牌國企沒有辦慶典，而是通過舉辦“2018科技創新大會暨人工智能創新與應用高峰論壇”慶祝。隨著會上4位國內外院士受聘為集團顧問院士，目前無線電集團已擁有6大院士工作站，“入站”院士多達19位，領跑廣州市屬國企。

廣州無線電裝修廠、廣州無線電廠、國營第七五〇廠、國營南華機械廠……作為新中國成立后建設的第一批軍工企業之一，無線電集團曾有過許多名字，也見證與經歷了大時代下的輝煌、失落與新生。

“從1978到2018，廣州無線電集團不僅是改革開放的見證者，更是改革創新堅定的踐行者。”無線電集團黨委書記、董事長楊海洲說，創新是集團的發展基因，是貫穿始終的發展戰略。正是靠著堅持創新驅動，通過體制機制創新激發內生動力，堅持技術創新為發展注入不竭動力，才讓集團在改革開放年代浴火重生。

解困轉制：

老牌國企經歷陣痛重新崛起

“當時生活電器稀缺，我們廠幾乎天天門庭若市。”楊海洲回憶。

改革開放之初，七五〇廠成為原電子部首家“軍轉民”試點企業，先人一步進入民用電子領域，自行設計、研發、生產了我國第一臺收錄機、電子計算器，其研產的南虹牌黑白電視機一經問世便供不應求。

然而，陣痛很快到來。隨著改革走向深入，全國從事軍工電子配件的企業全部轉型生產家用電器，最多時出現了近百個品牌的電視機、錄音機。珠三角地區電子企業迅速發展，七五〇廠卻由于舊體制的束縛與落后觀念的羈絆，未能適應快速發展的市場經濟，加之深圳建市后七五〇廠調出包括總工程師在內的260多名骨干支援建設，經營跌入低谷。

1992年底，七五〇廠資不抵債，瀕臨破產，成為虧損大戶，因人均負債高達十萬元而被稱為“十萬負翁”。在廣州市政府主導下，七五〇廠開始了歷史上規模最大、程度最深的解困轉制。

資源置換、減員增效、劃小核算單位、內部模擬市場機制、生活后勤社會化剝離、產業戰略定位及調整……在新領導班子的推動下，一系列改革舉措相繼推出，引領當時國企改革風氣之先。

1993年底，企業于解困轉制第一年實現扭虧，并于1994年實現盈利，1995年成立了集團公司，關停并轉20多家沒有競爭力的配套經營單位，同時進行體制機制創新，重塑軍工主業，迎來了市場經濟初期的曙光。

如今，它已發展成為一家以“高端高科技制造業、高端現代服務業”為戰略定位的多元化產業集團，先后被認定為國家創新型企業、廣東省自主創新標桿企業等，近十年主要經濟指標保持20%的增速，利潤率連續九年名列中國電子信息百強企業第一。

持續變革：

體制機制創新構筑騰飛之勢

“集團改革成效的取得，主要得益于市場化體制機制的創新。”楊海洲總結說，“簡而言之，就是以體制打造平臺，以機制營造氛圍。”

1995年，廣州無線電集團成立，進一步明晰軍工主業，同年成立軍工處；1998年重組成立軍工通信總公司——即海格通信（2000年成立）前身；1996年成立廣電地產；1998年成立廣電物業（現更名為廣電城市服務）；1999年組建廣電運通，形成了優勢產業基本布局。

2000年前后，根據當時面臨的內部困境和外部形勢，在政府主導下又依法依規對廣電運通、海格通信等主要骨干企業進行“混合所有制”改革：通過率先實施經營層及骨干員工持股，使企業與員工形成“三個共同體”——“命運共同體、利益共同體、責任共同體”。

員工持股最大程度地提高了員工的“主人翁”意識，激發了企業發展的內生動力，開啟了發展新局面。十八大以來，海格通信曾與美的集團、TCL、格力集團、省廣股份等企業一起，被廣東省評為混合型經濟先行先試成功典范。

在市場化機制方面，又提出“機構能分能合、干部能上能下、人員能進能出、薪酬能高能低”的市場化“四能”原則和“三只眼睛”理論——一只眼睛盯住客戶需求，一只眼睛盯住對手動態，一只眼睛盯住組織內部能力，逐漸形成了企業競爭力。

通過實施“產業+資本”雙輪驅動，無線電集團打開了新的發展空間。在集團總部保持100%國有獨資的同時，充分發揮資本杠桿作用，控股廣電運通、海格通信2家主板上市公司和廣電計量、摩詰創新、匯通金融、馳達飛機4家新三板掛牌公司。

創新驅動：

以技術創新推動企業快速發展

“無線電集團以技術創新為成功的基因和企業快速發展的原動力，將掌握核心技術、由行業技術的追隨者成為引領者作為不懈的追求。”楊海洲介紹，經過多年實踐，集團摸索出“高投入、高轉化、高技術、高素質”的自主創新“四高”發展模式，近十年年均研發投入占營業收入12%以上，新產品轉化率年均超過80%。

成員企業中，廣電運通自主研發國際領先的“ATM中國芯”，近年又深耕人工智能技術，拓展金融、安全、交通、便民等領域的行業人工智能應用場景。

海格通信聚焦無線通信、北斗導航、航空航天、軟件與信息服務四大業務板塊，自主掌握全頻段無線通信和全產業鏈北斗導航產品核心技術，并首家研發了擁有自主知識產權的高等級飛行模擬器，填補了國內空白。

廣電計量的計量校準、可靠性與環境試驗、電磁兼容檢測等業務處于行業前列。

廣電城市服務不斷研發信息系統，推出智慧化設備，助力智慧城市建設，相關創新應用已覆蓋全國20余個城市。

2017年，無線電集團推進一系列重大改革，成立廣電研究院、平云資本和廣電新興產業園投資有限公司，戰略布局人工智能、云計算、信息安全、大數據、區塊鏈、物聯網、生物識別、核心芯片等領域。2017年科研投入占同口徑收入12.4％，同比增長12.7％。2018上半年，研發支出同比增長13.1%。

“創新需要平臺和氛圍，創新需要決心和韌勁，創新需要積累和持之以恒。”楊海洲說，“我們的愿景是創建可持續發展的創新型高科技產業集團”，面對人工智能與新一代信息技術等新興產業帶來的時代機遇，集團將按照國家創新驅動發展戰略和廣東、廣州的發展規劃，著力打造高科技產業標桿企業。

對話

廣州無線電集團黨委書記、董事長楊海洲：市場意識和重視創新是企業活力之源

南方日報：改革開放以來，企業發展歷程中您印象最深的是什么？

楊海洲：這40年，無線電集團經歷了改革開放起步期的短暫亮麗（1978-1986年），遭遇過市場經濟初期的陣痛（1987-1992年），繼而重整轉制，迎來市場經濟初期的曙光（1993-1999年）和市場經濟深化期的夯實基礎、深化布局（2000-2006年），收獲了資本運作期的倍增式發展（2007-2016年），以及拓展與擴張期的做強做大存量、拓展擴張增量（2017年至今）。

1990年代初期的陣痛，是最痛苦也是最深刻的。我們將市場運作全方位導入企業的管理，市場機制是我們體制機制創新的基礎；體制機制創新，又是我們之后保持管理創新、技術創新的前提。

從1978年發展至今，廣州無線電集團積累和沉淀了可持續發展的相對優勢資源，具備了靈活的“混合型”體制與機制、良好的產業平臺、高素質的人才隊伍，在高科技企業中持續發展并占據一席之地。

南方日報：您如何看待市場機制對國企改革的作用？

楊海洲：當年國企有非常著名的“三鐵”——鐵飯碗、鐵交椅、鐵薪水，進入國企就有穩定收入。而市場意識概括起來是“四能”——機構能分能合，干部能上能下，人員能進能出，工資能高能低。

“四能”剛好破解了“三鐵”，某種意義上，創新的前提就在于此。我們正是在這樣的前提下，通過資源置換、戰略調整、內部推行市場化機制等，最終走出困境。

檢驗我們所有管理成果和科研成果的標準，就是市場。我們內部有句話：所有的管理行為的指向，就是構筑企業在市場中的競爭力。

南方日報：除了市場意識，無線電集團還有什么秘訣？

楊海洲：尊重知識、尊重人才，是我們創新的關鍵。企業的“企”字，上面一個“人”，下面一個“止”，我把它釋形為：企業“始于人，止于人”。因為創新的主體是人，沒有人就沒有一切。

我們在歷史上曾瀕臨破產，原因很多，其中人才流失是最致命的。因此，首任董事長李承志歸納的兩句話對我影響很深——“人才流失是企業衰亡的開始，人才集結是企業興旺的象征”。

正如習近平總書記強調的“強起來要靠創新，創新要靠人才”，無線電集團通過開展體制創新，打造有利于創新的高科技企業平臺。同時，通過靈活的機制建設，營造能夠“吸引頂尖人才，留住優秀人才，培養有用人才，淘汰不適用人才”的有利于創新的氛圍。

南方日報：未來無線電集團計劃如何進一步推進改革開放？

楊海洲：過去的成功是我們主動迎接市場化挑戰的結果，面對新形勢、新任務、新要求，無線電集團將立足國家創新型企業的發展定位，開啟“拓展與擴張”發展戰略，深入推進“軍民融合”，繼續深化市場化的體制機制改革，以創新驅動構筑企業發展競爭力。

科技創新方面，我們將通過建立健全研發機構，開展前沿技術研發和成果轉化，建立高端人才團隊。產業布局方面，我們將投資孵化培育新興產業，不斷夯實高端高科技制造業、高端現代服務業的產業基礎，著力在芯片、人工智能、空間信息技術、通導遙一體化平臺等領域取得突破。

總的來說，就是要通過持續創新，使企業長盛發展，努力踐行廣東“四個走在全國前列”的重要要求，為人類科技文明的進化添磚加瓦，爭做新時代的奮進者。